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一、问题界定
随着WTO的步伐加快 ，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺 。参与市场竞争 ，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法 、系统的战略规划 、科学的市场分析、规范的管理运作 、入微的客户服务 、优秀的员工队伍等综合实力 。
经营绩效是公司管理的重心 ，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。但围绕绩效管理 ，很多企业面临一系列问题需要解决：
应该采用什么样的发展战略 ，战略定位和战略目标是什么？
采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？
采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？
如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？
如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？
如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导 ”，而不是当“救火队长 ”？
二 、绩效管理的界定
目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分 ，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环 ，是经理人员以“以战略为起点 、结果为导向、数字为依据 、协同为手段 ”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现 ，而不只是为了发奖金；
目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（KP(续致信网上一页内容)I）的选取 ，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；
关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定 、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程 。因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个已经明确的职位进行分析和描述 ，并结合目标分解 ，选取关键业绩指标和考核权重；
目标绩效管理设计完毕运行时，依赖于绩效记录 ，设计好的管理表单只是统计的工具 ，重要的是来自于管理运作过程中各级经理和员工的工作计划，这需要公司严格推行目标计划管理 ，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核；
公司引入绩效管理 ，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理员工的工作习惯 ，强化目标管理 、计划管理 、上下沟通、经理的素质和责任心是实施成败的关键 ，因此，培训非常重要 。
三、建立绩效管理系统的思路和方法
建立绩效管理系统的整体思路是：先梳理公司战略定位 ，明确战略目标 ，然后梳理公司主要业务流程 、部门职能 、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门 ，和目标绩效管理子系统接口 ，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重 ，并生成绩效考核表和目标任务书 ，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书 ，进行实际运用。
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接 ，下图是战略规划、经营计划及业绩评估的有机联系，可以看出 ，评估的基点是公司战略 。
战略目标确定后 ，如何将战略目标落到实处，是很多公司困惑的问题 。导入战略平衡计分卡 ，确立战略与目标绩效管理的运行接口 ，是非常好的方法。
战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标 ，不仅仅关注经营结果 ，还要关注经营过程 。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标 、客户类指标 、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效管理系统 ，以推动战略目标的有效实现 。当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后 ，就需要建立目标绩效管理子系统，在日常绩效管理中按照目标――计划――评估――改进运行（PDCA） ，下图是目标绩效管理的运行图 ，从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节 ，很多公司为了发奖金而进行绩效考核 ，在现实中很难操作，原因就是没有目标和计划 ，绩效考核将没有内容可考 ，只能在考核表上拍脑门打分。
目标绩效管理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核 ，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI ，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理，通过透明的KPI管控 ，容易发现问题根源所在 ，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人 ”的情况 。
KPI的设定是目标绩效管理的难点 ，需要在了解公司战略定位 、战略目标 、主要流程、职能的情况 ，进行认真的工作分析，准确界定关键岗位的职责 ，并找到这个岗位和上下游的关系和相互需求 ，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标 ，并设计标准和权重 。下面举例说明KPI的选取：
进入到这个阶段 ，可以设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标 、标准 、权重及奖惩要点 ，上级和下级签订目标任务书 ，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的管理行为。
清晰的企业发展战略和科学的管理体系 ，需要由人来执行 ，具有现代企业观念和良好专业技能的员工队伍，是企业发展的关键。因此在将建立绩效管理系统过程中 ，要设计许多培训 ，旨在通过培训，统一思想 ，更新管理观念 ，提高管理技能，使公司员工 ，特别是中高层管理人员认同公司 ，且有能力执行公司的发展战略，共同推动公司的发展 。
四、前景展望
针对企业现状和发展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标 ，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责 ，设计目标绩效管理方法体系，导入战略平衡计分卡 ，建立关键职位关键业绩指标体系 ，并指导贯彻实施 。在导入绩效管理系统之后，应能把握公司发展方向 ，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式 ，通过运作形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标。
具体体现:
--通过经营管理诊断 ，比较全面地分析企业的管理问题 ，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；
--通过战略定位和战略目标确认 ，促使公司高层经理梳理公司战略 ，明确发展愿景和目标，引导各级经理认同公司发展方向，并为目标分解提供起点；
--通过职能职责的梳理 ，促使各级经理上下左右职能清晰 ，职责明确，为关键业绩指标的选取划定范围；
--通过目标绩效管理方法体系设计 ，规范目标绩效管理策略 、规程 、制度、表单 ，规范经理目标绩效管理行为；
--通过战略平衡计分卡导入和关键业绩指标选取，有效分解公司战略目标 ，并为关键职位设定考核内容；
--通过辅导实施 ，推动目标绩效管理的贯彻，将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范 ，从而逐步提高管理者的业绩管理能力；
--通过对管理者有计划有层次的管理培训和辅导 ，使管理者更新管理观念，掌握管理技能 ，使管理人员和管理系统改善形成互动 ，以全面提高企业管理水平 。
绩效考核系统的作用有哪些呢？
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程 。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量 、双方的协同 、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间” 。“走形式 ”、“做样子 ”，主要原因就在于缺少员工的参与 ，缺少考核双方的持续动态的沟通 。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效 、实现部门或企业目标 ，同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
1.绩效计划：即主管经理与员工合作 ，就员工下一年应该履行的工作职责 、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量 、经理提供的帮助 、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程 ，是整个绩效管理体系中最重要的环节 。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核 。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标 ，具前瞻性 ，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性 。
2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系 ，全程追踪计划进展情况 ，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划 。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二 ，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上 ，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备 ，多些坦率；二是考核不会出乎意料 ，因为在平时动态 、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识 ，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结 。此时 ，经理已从“考核者”转变为“帮助者 ”和“伙伴 ” 。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据 、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点 。如果绩效计划和绩效沟通认真执行 ，则考核时产生严重分歧的可能性很小 。需注意的是 ，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价 ，否则只能制造矛盾 、浪费时间。另外 ，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核 ，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！
4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下 ，最重要的就是找出原因 。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理 、官僚主义严重等 。绩效诊断应当先找出组织或系统因素 ，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道 ，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚 。一旦查出原因 ，经理和员工就需要齐心协力排除障碍 ，此时，经理充当了导师、帮助者的角色 ，称之为辅导 。
5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后 ，绩效管理的一轮工作就算结束了。
概述一个有效绩效考评系统的要求
1、绩效考核系统是人员聘用的依据 。对员工的工作 、学习 、成长、效率 、培训 、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求 ，决定了员工的聘用与否；2、绩效考核是人员培训的依据 。通过绩效考核系统 ，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要 ，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；3 、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核软件 ，把员工聘用 、职务升降、培训发展 、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展；同时对员工本人 ，也便于建立不断自我激励的心理模式。这三点作用已经够详尽的了 ，但这只是其中的一部分，了解更多？请你移步朗识绩效考核系统知识官网 ，它可以帮到你 。
1 、以终为始
要解决如何建立体系的问题 ，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始” 。
绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现 ，打造高绩效的文化。因此 ，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现 。这里涉及战略目标如何进行分解的问题 ，平衡记分卡就是一个很好的方法 。
总而言之 ，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术 ，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位 、战略回顾 、战略调整、战略实现 。
衡量一个绩效考核系统是否科学优秀 ，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类 。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而 ，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标 。
所谓的评估 ，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的 ，因而是可以令人信服的 。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。
就团队管理而言 ，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可 ，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强 ，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用 。
因此，为了达成这一点 ，一般的公司会拿数字说话 ，运用各种量化的技术 。
在实际操作中，SMART策略（Specific、Measurable 、Attainable 、Relevant、Time-bound ，即 ，具体 、可衡量 、可达到、与其他目标具有一定的相关性 、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。
2 、过程控制
仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的 。
关注数字 ，带来的最大影响是以结果为导向 。但当结果出现问题的时候 ，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因 ，即结果的前置因素也很重要。
于是 ，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点 。可是什么决定了行为呢？习惯 。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观 。
为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致 ，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度 ，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端 。
3、一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点 ，就会呈现出独特而强烈的企业文化 。
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